EPC即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工(Engineering-Procurement-Construction)。
2、EPC總包有哪些優(yōu)勢(shì)？
(1) 對(duì)業(yè)主而言，合同關(guān)系簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作量小。
業(yè)主只與總承包單位簽訂一個(gè)合同，合同關(guān)系大大簡(jiǎn)化。監(jiān)理工程師主要與項(xiàng)目總承包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就使建設(shè)工程監(jiān)理的協(xié)調(diào)量大大減少。
(2) 承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)和施工的全部責(zé)任，合同責(zé)任界面清晰、明確。
與傳統(tǒng)承包方式不同，在設(shè)計(jì)—施工、EPC或者交鑰匙合同中，承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)和施工的全部責(zé)任，即稱(chēng)單一責(zé)任（Single Point Responsibility）。業(yè)主只是根據(jù)合同和技術(shù)規(guī)范接收承包商完成施工的工程項(xiàng)目，而無(wú)需協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工界面、參與工程項(xiàng)目的日常管理工作，這意味著業(yè)主無(wú)需擔(dān)心如何有效地協(xié)調(diào)項(xiàng)目的問(wèn)題。在出現(xiàn)了工程缺陷時(shí)，業(yè)主只需找到EPC總承包商就可以了，沒(méi)有必要為設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司還是承包商應(yīng)對(duì)工程缺陷負(fù)責(zé)而大傷腦筋。
(3) 總價(jià)合同，有利于控制項(xiàng)目成本。
在EPC總承包合同中，通常使用總價(jià)合同模式，特別是固定總價(jià)合同，這就保證業(yè)主能夠知道整個(gè)項(xiàng)目的最終成本、支付時(shí)間和金額。總價(jià)合同模式可以降低承包商的前期流動(dòng)資金的投入，鼓勵(lì)承包商盡快完成工程項(xiàng)目。另一方面，在總價(jià)合同模式中，業(yè)主易于融資，而貸款銀行也可確定項(xiàng)目的最終成本，預(yù)先知道承包商的提款時(shí)間。(4) 有利于項(xiàng)目融資。
許多工程項(xiàng)目的貸款銀行相信，在EPC總承包合同中，單一合同責(zé)任和總價(jià)合同模式將能保障項(xiàng)目的最終成本和按時(shí)完成，降低項(xiàng)目成本超支的風(fēng)險(xiǎn)和完工風(fēng)險(xiǎn)，為貸款銀行或機(jī)構(gòu)提供更為安全的保障。在BOT項(xiàng)目和類(lèi)似的項(xiàng)目中，貸款銀行會(huì)堅(jiān)持使用設(shè)計(jì)—施工、EPC或交鑰匙合同模式。
(5) 有利于提高項(xiàng)目采購(gòu)速度。
在傳統(tǒng)承包模式中，業(yè)主需要完成設(shè)計(jì)招標(biāo)和施工招標(biāo)兩個(gè)階段的工作，才能進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。而在設(shè)計(jì)—施工合同模式中，業(yè)主將設(shè)計(jì)和施工招標(biāo)合二為一，減少了項(xiàng)目采購(gòu)的時(shí)間，提高了效率。
(6) 提高了項(xiàng)目實(shí)施的效率，縮短工期。
由于EPC總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工工作，承包商沒(méi)有必要花費(fèi)更多的時(shí)間去理解業(yè)主或業(yè)主聘任咨詢(xún)工程師進(jìn)行的設(shè)計(jì)。承包商可以在項(xiàng)目投標(biāo)階段，即進(jìn)行項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)階段消化業(yè)主的要求，理解設(shè)計(jì)和施工的銜接問(wèn)題，制定合理的施工方案和進(jìn)度計(jì)劃。
(7) 通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)，精細(xì)施工，降低工程造價(jià)。
一般設(shè)計(jì)方案確定以后，工程總造價(jià)的90%就確定了，施工管理因素只影響到總造價(jià)的5%，所以設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)與否，對(duì)工程總價(jià)起了決定性的作用。
(8) EPC總承包商能提供更專(zhuān)業(yè)、高效的管理。
在傳統(tǒng)的模式中，針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目，業(yè)主會(huì)專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)來(lái)管理。這個(gè)管理機(jī)構(gòu)可以是指揮部形式的，也可以是項(xiàng)目公司。在項(xiàng)目建設(shè)期，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的工作量較大，需要大量的管理人員，業(yè)主單位本身的人力資源一般不夠，這時(shí)需要臨時(shí)聘用或從外單位借調(diào)管理人員；在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期，管理、養(yǎng)護(hù)工作量較小，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的人員又要大規(guī)模分流。
而在EPC模式中，項(xiàng)目管理人員都是總承包商的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，能提供專(zhuān)業(yè)、高效的管理。
(9) 減輕業(yè)主對(duì)工程安全、質(zhì)量責(zé)任的壓力。
根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，業(yè)主只提出工程項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)，在工程竣工驗(yàn)收時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)建設(shè)過(guò)程的具體細(xì)節(jié)不過(guò)多干預(yù)。因?yàn)椴桓深A(yù)，所以責(zé)任主要由總承包商來(lái)負(fù)，因此業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量、安全問(wèn)題的責(zé)任較小。所以EPC總承包合同相當(dāng)于給業(yè)主筑起了一道防火墻，將工程質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包方。
(10) 國(guó)家政策扶持。
我國(guó)正大力提倡工程總承包模式，2003年3月，原建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建市【2003】30號(hào)文）；2006年，交通部發(fā)布了《關(guān)于開(kāi)展公路工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工總承包試點(diǎn)工作的通知》（交公路發(fā)【2006】702號(hào)）。建設(shè)項(xiàng)目采用EPC工程總承包方式，能得到國(guó)家主管部門(mén)更多的關(guān)注和政策扶持。
(11) 設(shè)計(jì)方案的可建造性強(qiáng)，設(shè)計(jì)變更少。
在EPC 模式下，設(shè)計(jì)單位在制定設(shè)計(jì)方案時(shí)，本項(xiàng)目的施工單位是已經(jīng)確定的。這樣設(shè)計(jì)單位可根據(jù)施工單位的施工經(jīng)驗(yàn)，自有設(shè)備等進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)優(yōu)化，提高設(shè)計(jì)方案的可建造性，減少設(shè)計(jì)變更。
